Settore: Arredamento contract
Area geografica: Italia
Fatturato azienda acquirente: 24 milioni €
Fatturato azienda acquisita: 11 milioni €
Fatturato complessivo: 35 milioni €
Dipendenti complessivi: 137
Durata intervento: 9 mesi
LA SFIDA
L’acquisizione era stata realizzata con obiettivi strategici precisi: aumentare la capacità produttiva, ampliare il portafoglio clienti e generare economie di scala.
Sulla carta, l’operazione presentava tutte le condizioni per creare valore. Nella realtà, dopo alcuni mesi, le due aziende continuavano però a operare come se l’acquisizione non fosse mai avvenuta.
Le principali criticità emerse erano:
• Due sistemi gestionali distinti e non integrati
• Due uffici acquisti che negoziavano separatamente con i fornitori
• Due strutture amministrative con procedure differenti
• Processi operativi e autorizzativi non uniformi
• Forze vendita non coordinate tra loro
• Assenza di una visione unitaria delle performance del gruppo
Questa mancata integrazione aveva prodotto conseguenze significative:
• Aumento del 14% dei costi indiretti
• Tempi decisionali quasi raddoppiati
• Mancato sfruttamento del maggiore potere contrattuale verso i fornitori
• Duplicazione di attività, ruoli e responsabilità
• Difficoltà nel monitorare i risultati economici e operativi complessivi
L’acquisizione era stata completata dal punto di vista societario, ma non ancora da quello organizzativo e manageriale.
La richiesta della proprietà era quindi chiara: trasformare due aziende formalmente appartenenti allo stesso gruppo in un’unica organizzazione capace di lavorare con processi, obiettivi e responsabilità condivisi.
LA SOLUZIONE ADHOC
ADHOC Interventi Manageriali ha affiancato il gruppo attraverso l’inserimento di un temporary manager con esperienza nei processi di integrazione post-acquisizione, nella gestione delle operations e nella riorganizzazione aziendale.
L’intervento, sviluppato nell’arco di 9 mesi, si è concentrato sulla costruzione di un modello organizzativo unitario, in grado di valorizzare le competenze presenti nelle due aziende e generare concretamente le sinergie previste dall’operazione.
Le principali azioni realizzate:
• Analisi delle strutture organizzative, dei processi e dei sistemi gestionali delle due aziende
• Definizione di una nuova governance comune e di un unico modello decisionale
• Ridefinizione di ruoli, responsabilità e riporti organizzativi
• Eliminazione delle principali sovrapposizioni tra funzioni e attività
• Centralizzazione degli acquisti e definizione di politiche comuni di approvvigionamento
• Unificazione dei criteri di negoziazione e valutazione dei fornitori
• Coordinamento delle strutture commerciali e condivisione delle opportunità tra le due reti vendita
• Introduzione di procedure operative e autorizzative comuni
• Unificazione della reportistica economica, finanziaria e gestionale
• Creazione di KPI condivisi per monitorare le performance dell’intero gruppo
• Affiancamento del management e dei responsabili di funzione durante il percorso di integrazione
L’obiettivo non era semplicemente ridurre i costi o accorpare alcune funzioni, ma creare le condizioni affinché le due aziende iniziassero realmente a operare come un’unica realtà.
Particolare attenzione è stata dedicata anche alla gestione del cambiamento, coinvolgendo le figure chiave delle due organizzazioni e accompagnandole verso nuovi processi, responsabilità e modalità di collaborazione.
RISULTATI RAGGIUNTI
Dopo 9 mesi di intervento, il gruppo ha ottenuto risultati concreti e misurabili:
• Riduzione del 12% dei costi indiretti
• Miglioramento del 9% della marginalità sugli acquisti strategici
• Riduzione del 35% dei tempi di approvazione delle decisioni operative
• Unificazione del 100% della reportistica gestionale
• Centralizzazione delle principali negoziazioni con i fornitori
• Eliminazione di attività duplicate tra le due strutture
• Maggiore coordinamento tra le funzioni commerciali e operative
• Creazione di un unico management e di una governance condivisa
La parte più complessa dell’operazione non è stata acquisire il concorrente.
La vera sfida è stata integrare persone, processi, sistemi e modalità decisionali differenti, trasformando due organizzazioni indipendenti in un unico gruppo.
Un’acquisizione genera valore solo quando le aziende iniziano davvero a lavorare come una sola. Senza un’effettiva integrazione organizzativa, le sinergie previste rischiano di rimanere esclusivamente sulla carta.
In ADHOC supportiamo le aziende nelle fasi di acquisizione, integrazione e riorganizzazione attraverso interventi temporanei concreti, misurabili e orientati alla creazione di valore.
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